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職場にフィットして、継続的に活躍し続けられるか。この問いを適応性の側面から整理します。 文化と職能の適応 個人と職場はそれぞれ文化・職能の適応を求めます。 軸 要素 内容 文化の適応性 個人が求める文化 個人が求める会社、チーム、上司、同僚の文化的特性 文化の適応性 職場が求める文化 組織・チームが作りたい文化的特性やその実態 職能の適応性 個人が求める経験の機会 個人が求めるキャリアにつながる経験や職能や強みを発揮したい領域 職能の適応性 職場が求める職務・職能 組織・チームに必要な業務とそこに必要な職能 これらがフィットしていれば、活躍し、定着し続ける可能性が高まるでしょうし、フィットしていなければ、なかなか活躍できず、離脱する可能性も高まるでしょう。 4種類の文化 文化名 内容 象徴的な振る舞い 家族的文化 共有された価値観や目標、参加を重視する。人間関係やチームワークを最優先する。
しばらく前に Gemini のソース情報として NotebookLM を指定可能になりました。 tbpgr.hatenablog.com 今回は、その新機能を利用して NotebookLM をソースとした Gemini の Gem で問題定義サポーターというツールを作りました。 Gem は公開設定にしてあり、皆さんも利用可能にしてあります。 できること 整理したい問題について Gemini のチャットで問いかけると、問題の理想と現実を整理し、要因の分析をし、課題を明確にし、それに対する解決策を検討する一連の流れをサポートしてくれます。Gemini のチャットでやりとりをしていると Gemini が話した内容を元に問題の内容を Canvas に整理してくれます。一通り整理が終わったら、 Google ドキュメントにエクスポートすることもできます。 問題定義サポーター サンプル 利用サンプルは
Gemini の参照ファイルに NotebookLM を指定できるようになったので早速試してみました。 5) Smarter responses with @NotebookLM You can now add notebooks as sources in Gemini. Combine shared class notes, deep research on a topic, and get responses grounded in your documents. pic.twitter.com/U4Ro9b8ZfZ— G3mini (@GeminiApp) 2025年12月19日 NotebookLM 🤝 @GeminiApp You can now upload Notebooks directly into the GeminiApp. This is great for:
マネージャーの業務はメンバーからすべて見えるわけではありません。そのため「マネージャーって何してるの？」とか、場合によっては「暇そう」みたいに思われることもあるかもしれません。 そこで、一般的なマネージャーの業務について見える範囲と見えない範囲を整理してみます。 前提 今回は、直接メンバーを持つファーストラインマネージャーを想定します。 全体像 見える業務 チーム全体に見える業務です。 業務名 内容 チームの定例 チームの方針伝達、進捗確認、課題解決、情報収集など チーム方針の伝達 上位層で決定された戦略や目標を、チームの具体的な行動計画としてブレイクダウンして説明 タスク・進捗管理 チームの主要なタスクの進捗状況の把握と、遅延・問題発生時の対応 チーム内での情報共有 プロジェクトの決定事項や重要な情報をメンバー全体に周知徹底 業務アサイン/調整(オープン) チームメンバーへの具体的なタス
2025/10/22 に『Gemini と NotebookLM を組み合わせて 目標設定の負荷を軽減する方法』というお題で登壇しました。 6月あたりから私の発信内容に Gemini, NotebookLM など AI 関連のものが多くなったのはこれをやってたからでした。 補足 15分の登壇では伝えきれなかった部分の補足です。 Gem の設定方法の紆余曲折 Gem の共有機能ができたのは今回の仕組みのリリース後だったので、最初はすべてのユーザーに同じカスタム指示を設定して貰う方法にしていた その後、 ファイル指定をしても問題なく動作することがわかり、カスタム指示欄に直接入力する方法からファイル指定する方法に変えた 運用が開始してからしばらくたった後にカスタム指示欄の内容を直接テキストで設定する場合と、ファイル指定した場合の挙動に差ができて、ファイル指定だと想定通りに動作しなくなったので、カ
以前、ふりかえり用の Gemini Gem を作って、以下の記事公開していました。 tbpgr.hatenablog.com 直近、 Gem が共有可能になりました。 dev.classmethod.jp せっかくだから共有してみようと思ったのですが、やや癖のある作りになっていたので、癖のない通常バージョンを作って共有することにしました。 Gem の設定内容 あなたは、ユーザーの内省をサポートするAIです。 以下のルールに従って、ユーザーとの対話を進めてください。 * ユーザーの思考を深く掘り下げるための質問を投げかけます * ユーザーの思考を整理できるように事実や詳細を確認する質問を投げかけます * ユーザーが新しい視点を発見できるよう、多角的な問いかけを心がけます この Gem では、ユーザーからの特定のキーワードによる依頼をトリガーに所定の手順で受け答えを進めます。 特定のキーワード
Gemini を利用する際、通常はチャットごとにセッションが分かれていて、会話の内容は他の会話に引き継がれません。 すべての会話の前提として知ってもらいたい情報や好みの受け答えの形式がある場合、設定が可能です。 この記事では Gemini のチャット全体に共通する設定をする方法をまとめます。 設定方法 『設定』メニューから『保存された情報』を選択する 『追加』ボタンから必要な設定を追加する なお、チャットから依頼するとメニューを経由せずに Gemini が設定してくれます 設定例 自分のことを覚えてもらう設定 私はウェブエンジニア歴約15年ののち、人事に転身して6年のジンジニア（エンジニア出身人事）です。開発時代のノウハウを活かしつつ人事業務に取り組むことが得意です。私はアファンタジアです。うちでは2匹の猫を飼っています。 入力 私のプロフィールを覚えていますか？ 出力 はい、覚えています
仕事における成長は、いつも順調とは限りません。 そして、成長が煮詰まる原因は一つではありません。 この記事では、「成長の壁」について整理します。 前提 この記事については、以下の方々は対象外としています。 成長への関心や動機がない人 興味・関心のままに振る舞っていれば自然と成長できる人 ※上記の方々を否定する意図はありません。 成長の壁 成長の壁の典型的な例として、以下のようなものがあります。 次のゴールが決まっていない 次のゴールは決まっているが、必要な要素が分からない 必要な要素は分かっているが、どのように伸ばせばよいか分からない 伸ばし方は分かっているが、実践の機会がない 機会はあるが、客観的なフィードバックを得る相手がいない 1. 次のゴールが決まっていない 次にどこを目指すかについて決まっていないと成長に必要な要素も現状も把握できません。 たとえば、現状中堅のウェブエンジニアの人
ここ最近、ふりかえりに関連する記事を公開していましたが、個人のふりかえりの全体像を ZennBook にまとめました。 zenn.dev どんな ZennBook か 技術力に優れた先輩。急成長している同僚。仕事を通した成長は、近道や裏技があるわけではなく、地道な積み重ねの結果です。 そして、意図的に経験の機会を作り、経験から多くを学ぶための鍵はふりかえりです。 そこで本書『成長の質を高める個人のふりかえり入門』では、仕事における人の成長の鍵となる個人のふりかえりに関して整理しました。 この一冊が、職場でのご自身の成長や他者の成長支援に役立つことを願っています。 想定読者 この Book では以下のような方々をターゲットとしています。 仕事においてご自身の成長に課題を抱えている方 Aの状態のメンバーの成長を促したいマネージャーやメンターの方 本人が自分の成長に向けて取り組む目線で記載します
ふりかえりは、日々の活動を見直し、改善につなげることで個人の成長や成果の拡大を促す重要な取り組みです。この点については、以前に記事にまとめました。 tbpgr.hatenablog.com ふりかえりには、この基本的な効果に加えて、副次的な効果もあります。本記事では、その副次的な効果について解説します。 ふりかえりの副次的な効果 ふりかえりを継続すると、以下の2つの副次的な効果が得られます。 成功パターンを見極める力の向上 問題を扱う力の向上 1. 成功パターンを見極める力の向上 ふりかえりを通じて成功体験を整理することを繰り返すと、成功要因を言語化する力が養われます。その結果、成功パターンを見極める力が向上し、ふりかえりの場面以外でも、業務の途中で「追加でやるべきこと」や「他の業務へ横展開できること」に気づきやすくなります。 2. 問題を扱う力の向上 ふりかえりを通じて問題を整理し、解決
仕事における経験機会には制限があります。たまたま自分がしたい経験を多くできることもあれば、ほとんどできないこともあります。一方で、座学での成長には限界があるため、自分を伸ばしていきたいと考えているのであれば、実践の経験機会は必要です。担当する業務の役割が大きくなるほど、座学だけではなく、実践が必要な傾向は強くなります。 業務外の個人的な活動における経験機会を自分で用意するという選択肢を持つと、業務の制約が厳しく、新たな経験ができない状況でも業務外で経験を通してスキルを身につけることができます。特に個人的な活動は失敗時のリスクが低く、自分で取り組む対象を決定する裁量も大きくなります。 前提 業務外で取り組みをするかどうかは自己判断であり、強要されるものではありません。そのため、この記事の想定読者は 自分の職業の分野が好きで、業務外でも趣味のように楽しみたい 仕事における目的や目標があり、個人
「最近、自分の成長を感じられない…」 「部下やメンバーの成長の助けになりたいけれど、うまくいかない…」 そんな状況への対応として、仕事における人の成長に立ち返り、何をする必要があるかを整理します。 すべての上級者は同じ道の先にいる 何かの領域において習熟した上級者がいる場合、その人は魔法を使ったわけでもなければ、ショートカットをしたわけでもありません。 多くの知識を獲得し、多くの経験をし、課題を解決する。そんな積み重ねをしてきただけです。 中級者は初心者と同じ道を通って来たはずで、上級者も中級者と同じ道を通って来ています。 参考として、格ゲー界の王ことウメハラさんによるありがたいお言葉を添えておきます。 成長の仕組み 仕事における成長を要素分解すると、以下のようなになります。 新たな知識の獲得 新たなスキルの獲得 新たな経験 経験を通したノウハウの取得 経験済みの業務の熟練度の向上 課題の
昇格有無を巡る評価結果に対して納得する場合もあれば不満が残る場合もあると思います。この記事では、評価結果に対する納得と不満のパターンを整理し、不満が残るケースへの対応をまとめます。 評価結果に対する納得と不満のパターン 被評価者の実力、被評価者の自己評価、評価者の昇格判断のパターンを整理すると以下のようになります。 No 被評価者の実力 被評価者の自己評価 評価結果は昇格 評価結果は昇格無し 1 昇格の実力有り 昇格できる 正しい昇格への納得 誤った昇格無しへの不満 2 昇格の実力有り 昇格できない 正しい昇格への驚き 誤った昇格無しへの納得 3 昇格の実力無し 昇格できる 誤った昇格への納得 正しい昇格無しへの不満 4 昇格の実力無し 昇格できない 誤った昇格への驚き 正しい昇格無しへの納得 昇格できずに不満が出るケース 昇格できなくて、不満が残るケースは以下の2パターンです。 1. 『
こちらの記事はWHOMの中島さんにお声がけをいただきまして書かせて頂いている採用 Advent Calendar 2024の14日目の記事となります。 私は元ウェブエンジニアで2019年から人事になりました。エンジニア採用を主に担当し、さらに2021年に転職をしてからは組織開発が主務になりました。もともとは現場で開発業務を担当していた自分が、一定期間採用業務を中心に担当し、最終的に全社の人事として様々な組織課題に対して横断的に関わる立場になっています。 そこで、採用について、あえて認知〜興味〜応募〜選考〜オファー〜内定受諾に至るまでの範囲ではなく、その前後に対して着目したいと思います。 採用の2大要素 採用は選ばれる活動であり、選ぶ活動でもあります。 選ばれる活動では、採用広報・面談・選考・オファーの際に、働きたい会社として選ばれるために会社や職務の魅力を伝えたり、本人が転職に求める条件に
2社で人事評価制度を担当したことで、 制度改定 継続的な制度改善 運用ツールの整備 運用文書の整備 マネージャーからの相談 メンバーからの相談 などを繰り返す中で知識が積み重なってきましたので人事評価制度に関するZennBookを執筆することにしました。 なお、人事評価制度は関わる人によって必要な知識の範囲が異なるため 制度設計編 現場運用編 被評価者編 の3部作に分けて執筆しました。 人事評価制度 制度設計編 zenn.dev 制度設計編は人事評価制度の制度設計をする人事担当者向けの内容になっています。 人事評価制度 現場運用編 zenn.dev 現場運用編は人事評価制度を現場で活用するマネージャー向けの内容になっています。 人事評価制度 被評価者編 zenn.dev 被評価者編は人事評価制度の対象として評価される人に向けた内容になっています。
やったことがない仕事をアサインされたとき、考えることは人それぞれです。 A「どんな経験が得られるかな？よっしゃやってやるぞ！まずは大まかに必要な情報を集めつ進め方を検討するか」 B「失敗したらどうしよう・・・。もっと具体的に手順を教えて欲しい・・・」 こういった曖昧な状況に対する受け止め方を曖昧さ耐性と呼びます。 今回は曖昧さ耐性について、 曖昧さ耐性が高い人の特徴 曖昧さ耐性の影響 曖昧さ耐性の高め方 をまとめます。 曖昧さ耐性 - Tolerance of Ambiguity 曖昧さ耐性とは、曖昧な状況をポジティブに捉えることができる度合いのことです。 状況の分からないトラブル。上司からの大きな範囲の仕事を方針レベルの共有をもとに任されたとき。すぐには正解が見えない難問を任されたとき。 こういったときに、やりがいを持ってポジティブに捉える事ができる場合、曖昧さ耐性が高いと言えます。 過
仕事の中には、業務を進める上で苦労を伴うことは多々あります。 一方で、その苦労の全てを関係者に共有できるわけではありません。 今回はそういった「見えない苦労」の存在や、それに対する労いの大切さについてまとめます。 見えない苦労 事例を挙げにくい面がありますが、例えば「人に関わる問題」など、一部の問題は発生したことを周囲に伝えない配慮が必要なケースがあります。 結果として、内部の関係者のごく一部しか問題の存在やそれによって必要だった苦労を知らない場合がありえます。 このような問題の存在は「マネージャー、リーダー、直接の関与者の一部」しか知らない状態になりがちです。 つまり「 見えない苦労 」になっているのです。 見えない苦労が見えないことによる影響 見えない苦労は直接関係している人以外からは見えません。 そのため、特にマネジメントに関わらなかったり、個別の担当業務外の組織改善等に関与しない人
現職での業務を行いつつ、転職活動をする場合、基本的には転職意思を公にしないケースが多いでしょう。 転職媒体やエージェントを利用してその範囲のみ転職意思を開示するのが一般的です。 一方で転職意思を公にできる場合もあります 現職に転職意思を開示してもマイナスの影響がなく、気兼ねなくオープンに転職活動できるとき すでに退職が決まっているなかで、転職活動を開始するとき このようなときに行う「転職意思をオープンにした転職活動」の 方法 ポイント についてまとめます。 前提 「転職意思をオープンにした転職活動」は 本人の職種やスキルレベルを踏まえた市場価値が高い 本人のインターネット上での認知度が高い、交流範囲が広い ほど有効になります。 方法 公開レジュメの作成 転職意思をオープンにできる場合、広い範囲にリーチするためには公開レジュメの作成が有効です。 項目としては 氏名 or ハンドルネーム 住所
ウェブエンジニアから人事になった私が3年間で読んだ組織、人事関連とそこに関わりそうな書籍をまとめます。 マネジメント, リーダーシップ マネジメント[エッセンシャル版] - 基本と原則 ザ・マネジャー プロダクトマネジメント ―ビルドトラップを避け顧客に価値を届ける INSPIRED 熱狂させる製品を生み出すプロダクトマネジメント コンフリクト・マネジメントの教科書 GREAT BOSS(グレートボス): シリコンバレー式ずけずけ言う力 HIGH OUTPUT MANAGEMENT ヤフーの1on1―――部下を成長させるコミュニケーションの技法 ドラクエに学ぶ チームマネジメント トヨタの現場力 生産性を上げる組織マネジメント MBB:「思い」のマネジメント ―知識創造経営の実践フレームワーク How Google Works: 私たちの働き方とマネジメント 「先読み力」で人を動かす ~リ
よくある等級制度における目標設定と評価結果の関係性について考えてみます。 等級制度 等級制度は任意の評価基準に応じて、従業員の働きぶりを任意の数の段階に分ける制度です。 これにより 各段階における育成基準が可視化され、意図的な育成がしやすくなる 各段階ごとに報酬制度とのひもづけを行い、貢献度に応じて報いやすくなる などが狙えます。 評価基準について、オーソドックなものとしては 成果 能力 マインド の3カテゴリがあります。 この中で報酬制度との紐づけとしては 成果 - 賞与 能力 - 給与 マインド - 給与 に紐づけるケースがよくあります。 等級制度における昇格 等級制度において、役割が変化する単位での成長がグレードです。グレードの昇格には入学形式と卒業形式があります。 入学形式 - 今いるグレードの要件を満たしつつ、次のグレードを担うために、次のグレードの要件の一部を満たせば昇格 卒業
2社に渡って評価制度に関わってきて、社員からの質問や制度に関わる人との情報交換なども含めてよく聞く話として、 会社の目標 成長に関する目標 昇格や昇給 あたりの整理ができず、社員の方々が誤解し、勘違いが発生するというのがよくあるようです。 例えば 目標を達成したのに昇給しない。なぜ？ OKRと個人成長目標の両方を運用している意味がわからない。二重運用でただの無駄では？ みたいな話があります。 そこで、これらの関係性を整理したいと思います。 前提 会社の目標を管理する手法、評価制度、報酬制度のそれぞれは会社によって多様です。 全てを網羅するような情報はまとめることができないので、ある程度一般的な部分や共通点として捉えられる内容としてまとめます。 また、成長に関する話が入ってくるため、前提として会社に所属する個人のうち「成長したい人」を前提にした話に絞ります。 個人の価値観や、ライフステージに
セルフマネジメントと一言で言ってもその対象は広く、多数の要素が関わっています。 そこで、セルフマネジメントを発揮するために必要な要素を 前提 特性 スキル の3つに分類し、さらにその中でそれぞれ必要となる要素についてまとめます。 1. 前提 セルフマネジメントを発揮するために必要な前提を会社、マネージャーが整備する必要があります。 権限・裁量 セルフマネジントを発揮するには、対象領域に関する 権限・裁量 が必要となります。 リソース セルフマネジメントを発揮するには、対象業務を遂行するために必要な リソース が揃っている必要があります。 リソースは情報であったり、予算であったり、人員であったりします。 ただ、リソースは有限で貴重なため、リソースを求める側は必要性の説明が必要です。 カルチャー 個人が率先して自発的な取り組みをするためには挑戦が奨励され、健全な失敗を受け入れる カルチャー が
信頼残高は一般的に仕事における個人に関して語られる要素です。 一方で、組織が社員から信頼を得ているか、という点でも考えてみることができそうです。 組織の信頼残高とは？ 人間同士の信頼の積み重ねの量について言及するとき、7つの習慣で紹介されていた「信頼残高（ Emotional Bank Account）」で表現されることがあるのではないでしょうか。 これは個人の信頼に関するものですが、その組織版が「組織の信頼残高」です。 7つの習慣における（個人の）信頼貯金は以下の6つの方法で増やすことができるとされています。 相手への理解 小さな気遣い 約束の遵守 期待の明確化 誠実 信頼残高を引き出すときに謝ること これを組織視点で考えてみます。主語は組織やマネージャーの想定です。 社員の理解 社員への小さな気遣い 社員との約束の厳守 社員への期待の明確化 誠実であること 信頼残高を引き出すときに謝る
ソフトウェア開発者の採用において、必要となる知識について元ソフトウェア開発者であり、ソフトウェア開発者の採用担当もしたことがある目線で、それぞれから見た理解難度についてまとめることにしました。 ソフトウェア開発者の採用関連知識 ◎ - 元から詳しい ○ - 学習すれば大丈夫 △ - 学習で一定レベルまでいくが高いレベルには至りにくい X - 習得困難 カテゴリ 項目 人事 開発 メモ 全般 ATS ◎ ○ HRMOS, HERP, Talentio 等 全般 個人情報保護法 ◎ ○ 応募関連の個人情報の扱い 全般 採用関連メトリクス ◎ ○ Time to Hire など、採用関連の重要なメトリクスの理解・運用 全般 市場相場 ◎ ○ 相場販売元、媒体、他社採用関係者などから入手 採用広報 採用マーケティング ◎ ○ 転職顕在層、潜在層。採用ファネル。タレントプール。ナーチャリングなどへの
2021年10月末を持ちまして2年4ヶ月つとめた株式会社スタディストを退職することとなりました。最後の1週間は有給のため、本日2021年10月22日が最終出社でした。 本日最終出社でした。2年4ヶ月お世話になりました！ pic.twitter.com/Od9RyKJNc0— てぃーびー (@tbpgr) October 22, 2021 初挑戦の人事業務に関して2年間マラソンを全力疾走していたお気持ちです。 やってきたこと 開発部の採用 採用体制やプロセスの整備 採用実務 開発部の採用広報 評価制度の改訂、運用 研修設計、講師 組織関連の運用業務 その他、人事周辺業務をあれこれ あたりをしました。 大体の業務が、自分自身が考えたWhyからはじまり、まるっとすべて1から取り組む内容ばかりで非常にやりがいがありました。 もともと前職まではウェブのソフトウェアエンジニアで、人事は未経験ということ
「組織にとって社員のモチベーションが大事！」みたいな言葉が雑に語られるとき 社内標語のポスターでやる気を出すことを強要する組織 モチベーションは他人が上げるものじゃない！と反発する社員 というような構図を見かけるように思います。 モチベーションという言葉自体がいろいろな意味を持つ言葉ということもあり、すれ違いが発生しやすい話だと思っています。 そこで、 モチベーションとは何なのか？ モチベーションは他者がどうにかするものなのか？ モチベーションが重要になる場面とは？ について整理します。 モチベーションとやる気 ここでは モチベーション と やる気 を比較しつつ、何を意味するどんなものかを整理します。 モチベーションとは？ ここではモチベーションの意味は、 動機づけ に限定します。 動機づけといっても聞き慣れない方も多そうですし、詳細は Wikipedia に任せるとして、要は行動の理由に
ビジネスプロセスを記述する標準フォーマットである BPMN を用いて draw.io で記述します。 BPMN とは？ BPMN(Business Process Model and Notation) とは、ワークフローを記述するグラフィカルな記法です。 BPMN は、ソフトウェア開発者にとってはおなじみの UML を管理している OMG が管理しています。 BPMN を draw.io で記述する 無料で利用可能な作画ツールである draw.io が BPMN をサポートしています。 draw.io では BPMN を3つのライブラリとして提供しています。 BPMN General Shapes - タスク、コネクタ関連 BPMN Gateway Shapes - プロセス制御のためのゲートウェイ関連 BPMN Event Shapes - プロセス実行中に発生する事象であるイベント関
最近「 図解 人材マネジメント入門 人事の基礎をゼロからおさえておきたい人のための「理論と実践」 」という書籍を読んでいて、その流れで以下のようなツイートをしました。 即戦力は幻想。中途でも適応のためのサポートが必要。 組織適応してから仕事適応へ。このあたりは、カヤックの柴田さんが以前話していた活躍のためには組織社会化の話を思い出す。組織に馴染めなければどれだけ個人で優秀でも活躍できず、定着しない。#人材マネジメント入門— てぃーびー - Learning Designer (@tbpgr) September 29, 2020 ここへの反応が多かった流れで、あらためて組織社会化について掘り下げたくなりました。 また、組織社会化について掘り下げた結果、学説が多様でひとまとめにならなそうなので、それをヒントに自身で適応について考えをまとめることにしました。 組織社会化とは？ 組織社会化（Or
現職に入社して1年経過しました。たまたま今日 Twitter でこんなやりとりをしていたこともあって、現職エントリと名付けました。 現職エントリにしましょう（なにそれ？）— てぃーびー - Learning Designer (@tbpgr) June 30, 2020 色んなことがありましたが、以下の軸でまとめたいと思います やったこと 成果 入社時の想定との差異 社外活動との親和性 やったこと 全社採用施策 リクルートページリニューアルの PjM 採用業務プロセス改善 ※エンジニア採用に限らず エンジニア採用全般 新規求人オープンから採用活動スタートまでのプロセス設計、継続改善 選考プロセス設計、継続改善 採用広報 評価制度運用 制度そのものの作成というよりはできあがった制度の運用支援 OKR制度運用 制度そのものの作成というよりはできあがった制度の運用支援 新卒向けふりかえり研修講師
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