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ブラックフライデー
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【3行要約】 ・「管理職が部下を育てない」という課題の背景には、管理職としての能力不足という根本的な問題が潜んでいます。 ・中小企業では人材不足から「最も良い人」を管理職にするものの、目標管理や問題解決などの能力が十分でないという現実が存在します。 ・特に深刻なのは「問題を問題と認識していない」状態であり、管理職は多角的な視点で組織課題を抽出し先手を打つ姿勢が必要です。 管理職が部下を育成できない理由浅井隆志氏：株式会社PDCAの学校代表取締役の浅井隆志でございます。今日はお伝えしたいことがたくさんありますので、プロフィールの紹介は割愛いたします。 「管理職が部下を育てない」「指導しない」「面談しない」「部署のビジョンを描けない」「部署の計画策定もしない」といったご相談が、とても多く寄せられています。 要因はいろいろありますが、最初に疑っていただきたいのは「管理職にそもそも必要な能力が足り
【3行要約】 ・SNSでも話題の「子持ちさま問題」などにより組織の対立が深刻化し、チームワークの悪化に悩む職場も増えています。 ・ ただつらい働き方ではなく、勝てる働き方こそが「ハードワーク」であると小室淑恵氏は指摘します。 ・残業ができる一部の人に頼った働き方ではなく、多様な人材が短時間で成果を出せる働き方改革が重要です。 前回の記事はこちら 稼いでも稼いでも社会保障費が取られる……社会の現状小室淑恵氏：（人口ボーナス期から）人口比率が変わってくると、今度は「人口オーナス期」という時期になります。若者が少なくて高齢者がたっぷりいる時代なんですけれども、生産年齢人口比率が低いので、ちょっとの働き手でたくさんの人を支えると社会が非常に大変になってきます。 少しの人でたくさんを支えるということは、1人にかかる社会保障費がすごく上がる。だから、稼いでも稼いでも国に社会保障費が取られていく。でも、
【3行要約】 ・生成AIによってプログラミングスキルが不要になると言われる一方で、生成AIには「サボる」傾向があり、複雑な処理や全体的な修正に不向きな特性があります。 ・フューチャー株式会社の宮嵜氏と渋川氏が、AIが手順を無視したり途中で処理を中断する実例を紹介します。 ・効果的な対策として、詳細な手順書作成、タスクの小分割化、チェックリストの活用が重要であり、AIを使いこなすマネジメントスキルの習得が求められています。 前回の記事はこちら AIにページを複製させようとするも……渋川よしき氏（以下、渋川）じゃあ次、宮嵜さんのほうの事例をお願いします。 宮嵜拓海氏（以下、宮嵜）：はい。私のほうからは、実際の業務の中で出会った、AIがサボったシーンを紹介しようと思います。私の業務で、内製コンポーネントの使い方を他の業務メンバーに説明するショーケースを作成するというタスクがありました。 具体的に
【3行要約】 ・長時間労働が“勝ちパターン”とされていた時代は終わり、人口減少社会において従来の働き方では限界があります。 ・3,000社の働き方改革を支援してきた小室淑恵氏は、日本が人口ボーナス期から人口オーナス期に移行し、不眠不休で成功した時代は終わったと分析。 ・企業は個人の時間外労働への依存から脱却し、チーム全体で時間内に成果を上げる仕組み作りと人材育成に注力する必要があります。 高市総理の発言でも話題となった「ワーク・ライフ・バランス」大畑愼護氏（以下、大畑）：「もう睡眠不足自慢はカッコわるい！ “がむしゃら”から“戦略的情熱”へシフトする『持続可能なハードワーク』とは？」というテーマで無料オンラインセミナーを開催いたします。よろしくお願いします。 今日は大きく2本立てになっております。「“がむしゃら”から“戦略的情熱”へシフトする『持続可能なハードワーク』とは？」というのを、弊
「『rm - rf ./』を実行しました」渋川よしき氏：あとは、「方針1、2、3があります。じゃあ2でお願いします」と言っても、ぜんぜん違うことを始めたりみたいなこともありました。 生成AIは知識がちょっと古いというところとか、世の中に出回っている情報自体も、やっぱり新しい技術よりも古い技術の方が多かったりするので。 例えばDockerとか書き方が大きく変わったりしていますが、どうしても古い書き方をしたがります。「新しい書き方してください」と言っても、ちょっとうまくいかないと「きっと書き方が悪いのが原因です」みたいなことを勝手に言い出して、古い書き方に戻そうとしたりというところがありますね。 あと「ちょっとやり直してよ」って言うと、プロジェクトを全部リセットするみたいな。これ、たまにXで話題になるやつで、これはプロジェクトのフォルダだったので良かったんですけど、たまにパソコンのホームフォル
【3行要約】 ・起業や新サービス開発で成功を目指すビジネスパーソンが多い一方、継続的な成長と安定運営に課題を抱えています。 ・「2ちゃんねる」創設者のひろゆき氏は、大学時代の「暇つぶし」から始めた掲示板運営の経験を通じて独自の経営哲学を構築。 ・同氏は「自分がおもしろいと思えるか」を起点とした仮説検証と、固定費を抑えた低コスト運営こそが事業継続の鍵だと提言します。 前回の記事はこちら 「2ちゃんねる」を創設した理由楓博光氏（以下、楓）：じゃあ、昔の話が出てきたところで、これも質問をいただいているので聞いていきたいと思います。「なぜ大学在学中に『2ちゃんねる』を立ち上げようと思ったのですか？ 当時の技術、思想的な動機を聞きたいです」。 ひろゆき氏（以下、ひろゆき）：暇だったのがまず1つ。それと、当時アメリカで大学生をしていて、「あめぞう掲示板」を使ってたんですよね。「これ、自分で作れるのかな
【3行要約】 ・AIによるコード生成が一般化し、エンジニアの役割が問われる時代になっています。 ・西村博之氏は自身のエンジニア経験から「仕組み丸ごと理解」の重要性を指摘し、40代・50代エンジニアの再評価に言及。 ・仕組みを丸ごと理解し、コストと納期のバランスを見極める力こそが、AI時代のエンジニアの価値になると提言しています。 現役エンジニアとして何を作っている？楓博光氏（以下、楓）：まず私から事前にいただいている質問を投げかけていきたいと思います。では、ひろゆきさん、よろしくお願いします。 ひろゆき氏（以下、ひろゆき）：はい、よろしくお願いします。 楓：自己紹介がてらというところでいただいている質問です。「ひろゆきさんが現役エンジニアとして今でもコードを書かれているのを知り、うれしくなりました。実際、どんな言語でどんなサービスを作っているんでしょうか？」と。いかがでしょう？ ひろゆき：
【3行要約】 ・360度フィードバックは管理職の成長に有効ですが、結果をただ配布するだけでは十分な効果が得られないという課題があります。 ・対策として読み解きセッションを行い、アイスブレイキング、自己理解、ビジョン立案の3ステップで対話を進めることがおすすめです。 ・アクションプランは目標管理制度に組み込むなど3つの方法でフォローし、個人の成長だけでなく組織全体の課題発見と改善にも活用すべきです。 前回の記事はこちら レポートを踏まえた読み解きセッションを行う柿沼昌吾氏：最後の部分、成長支援です。結果をどう共有してフォローアップしていくか。 （スライドを示して）これは先ほどもお見せした、360度の基本的な流れです。ご説明したいのは真ん中の、360度の1回目と2回目の間。本人フィードバックと進捗フォローのところになります。ここをどういう風に進めていくかです。 結果が出て、人事がそれをメールを
【3行要約】 ・多角的な視点を集める360度フィードバックは、管理職の成長だけでなく部下の当事者意識も育む効果も期待できます。 ・ロバート・ケリー氏の研究では、組織の成功の8割はフォロワーの貢献によるもので、フィードバックはその育成機会となります。 ・効果を最大化するには、対人関係と業務遂行のバランスを考慮した設問設計と、「強み」「課題」「メッセージ」の3点を意識した建設的なコメント収集が鍵となるでしょう。 前回の記事はこちら 上司と部下のデータを合わせることで見えてくるもの柿沼昌吾氏：（スライドを示して）これは360度フィードバックのカテゴリーになります。例えばリーダーシップ、情報収集、計画遂行、チームワーク、外部研修、ビジョン立案といった項目があった時に、大きくカテゴライズすると、対人関係と業務遂行に分けられるかなと思います。 これをもうちょっと広げます。上司・部下・同僚で、この項目で
【3行要約】 ・管理職の本質は組織全体の生産性を高める極めてクリエイティブな役割です。 ・ドラッカーの定義に基づけば、マネジメントとは「組織に成果を上げさせるための機関・機能・道具」です。 ・管理職には目標設定・組織化・動機づけ・評価・人材育成の5つの業務があり、特に「動機づけ」のスキルを磨くことが組織の成果最大化につながります。 管理者の役割を果たすために理解したい「マネジメント」の本質 マネジメントという言葉の解釈は多岐にわたりますが、その本質を深く理解するためには、経営学者のピーター・ドラッカーが説いた定義に立ち返ることが有効です。ドラッカーは、「マネジメントとは組織に成果を上げさせるための機関、機能、道具である」と述べています。この言葉が示すように、マネジメントの主眼は、管理職自身が成果を上げることではなく、あくまで「組織に」成果を上げさせることにあります。 この本質を理解すること
【3行要約】 ・スタートアップスタジオ「Musashino Valley」にて、佐藤勝彦氏の著書『AI独学超大全』（SBクリエイティブ）の出版記念イベントが開催されました。 ・伊藤羊一氏は「結論」「根拠」「例えば」のピラミッドストラクチャーや、思考を口に出す「壁打ち」が効果的だと指摘しています。 ・「WHY？」「SO WHAT？」「TRUE？」の3つの問いを常に意識し、AIも活用しながら人との壁打ちを積極的に行うことで、より良い思考習慣を身に付けることが重要です。 前回の記事はこちら 考えるために必要な「思考の型」伊藤羊一氏：「考えるとはどういうことか？」を定義します。さっき佐藤さんがまさにおっしゃっていましたけど、（スライドを示して）こうやって構造化するということですね。 要するに頭の中でグジャグジャといろんなことを考えているんです。僕もこの話が始まるまでにいろんなことを考えていました。
【3行要約】 ・「管理職っぽい性格」という曖昧な基準で昇進を決める企業がありますが、実は管理職に向く性格タイプは存在しません。 ・心理学の研究から、管理職は状況に応じて求められる行動が異なるため、性格ではなく「影響力」や「行動特性」で判断すべきだと明らかになっています。 ・企業は自社に必要なコンピテンシーを言語化し、評価基準に落とし込むことで、「動機」と「反応の柔軟性」を持つ人材を管理職候補として育成すべきです。 前回の記事はこちら “管理職向きの性格タイプ”は存在しない髙桑由樹氏：ここまでを踏まえて、次は2つ目の章「管理職候補者の見極め方」に入ります。最初にお伝えしたいのは、「性格で管理職を選ぶことはできない」ということです。 よく「次は誰を管理職にしようか」という話になると、「あの人は管理職っぽい性格じゃないよね」とか、「彼は性格的に合いそうだ」といった会話が出てきます。しかし、結論か
【3行要約】 ・成果を出せば人間関係は不要と考えていた小玉歩氏は、その考えを改め、むしろ非合理的な人間関係への投資が長期的な成功につながると気づきました。 ・同氏は「AIが台頭する時代だからこそ、人間にしかできない非効率なことで差をつけるべき」と指摘します。 ・自分が絶好調の時こそ人間関係を大切にし、相手に時間を使うことで、いざという時に助けてもらえる関係性を構築していくことが重要です。 前回の記事はこちら 成果を出していれば「職場の人間関係」は不要だと思っていた ——前回、これからの時代は業務スキルで差がつきにくく、より人間性が重視されるようになるとうかがいました。前作『クビでも年収1億円』を書かれた時（2012年）は、業務で成果を出していれば、職場の人と関係性を作る必要はないという、今とは真逆の考え方だったんですね。 小玉歩氏（以下、小玉）：そうですね。どちらかというと「自分1人で成果
【3行要約】 ・仕事に対して自律レベルを高めるには、自分に合わせた「ジョブ・クラフティング」が重要ですが、多くの人は仕事を与えられるままに受け身で行っています。 ・神谷俊氏は、現代の働き方において刺激や挑戦を生み出すためには、仕事内容や関わる人、意味づけを自分で調整することが効果的だと説明します。 ・新人には上司が「ジョブ・デザイン」で仕事を見える化し、対話を通じて共に設計することで、自律性を高め、主体的に成長できる環境を作るべきです。 前回の記事はこちら 仕事を自分に合わせるのがジョブ・クラフティング神谷俊氏：これを、じゃあどうやって仕事の文脈で生み出していけばいいのかというところで、最後に実践的な話をして終了としたいと思います。本当にあっという間ですね。 まず、本人が仕事に対して刺激を生み出すために不可欠なアクションがあります。ジョブ・クラフティングですね。仕事内容を自分の気持ちや自分
【3行要約】 ・ビジネスの現場では「わかりにくい資料」が時間とリソースを浪費する大きな問題となっています。 ・豊間根青地氏は、資料作成における上司と部下のすれ違いは、目的意識のずれや共通言語の欠如から生じていることが多いと指摘します。 ・上司は「テンプレ」で迷いをなくし、「キメヘン」で目的を明確にし、「箇条書き」で思考を整理させることで、部下の資料作成スキルを効果的に向上させることができます。 “資料が下手”な部下を育てる3つのポイント豊間根青地氏（以下、豊間根）：仕事をもっと。 岩本紘佳氏（以下、岩本）：おもしろく。 豊間根・岩本：しごおもTVです。お願いします。 豊間根：資料作成のコツ for 上司。 岩本：（笑）。for 上司。 豊間根：for 上司です。 岩本：はい。 豊間根：はい。しごおもTVをご覧のみなさん、部下を持たれているマネージャーの方もいらっしゃるかと思うんですけれども
管理職に求められる7つの要素髙桑由樹氏：後任の管理職を選ぶ際は人ではなく「役割」を基準にするという考え方を踏まえて、セミナーでは参加者のみなさまに「自社の管理職の役割」について考えていただきました。その前に、少し整理として私なりに管理職の役割を分類してみました。 管理職の役割は大きく3つにまとめられます。1つ目は、組織をまとめる「まとめ役」であること。2つ目は、部下への「指示・指導」を担うこと。そして3つ目が、業績に対して「責任を持つ」こと。この3点が、管理職として求められる基本的な役割になります。 まず、1つ目の「まとめ役」についてです。これは、計画を立てたり、仕組みを設計したりといった業務が該当します。例えば、オペレーションの設計や仕組み作り、部門間や個人間の調整といった“調整業務”がここに含まれます。 次に「部下の指示・指導」です。これは人材育成やリソース管理が中心になります。ヒト・
【3行要約】 ・目標設定は重要だが、適切な難易度と具体的な進め方がなければ成果に結びつかないという課題が多くのビジネスパーソンに存在します。 ・効果的な目標達成には「30パーセントの不確実性を含む難易度」などが重要とされています。 ・目標達成のためには、キードライバーを明確にし、具体的なアクションを設定し、進捗状況を定期的に確認するという体系的なアプローチが必要です。 前回の記事はこちら アクションは数値で把握できるものを設定する手嶋武久氏：ここからまたちょっと目標設定の話に戻ってきて、「戦術（アクション）設定の基本」というところです。アクションはゼロヒャクで検証ができることが重要だと思っています。実行の有無が明確な指標を作っていきましょう。 なので、例えばよくあるのが、「提案を1ヶ月に4回します」みたいな感じで回数と期間で指標を規定するのがアクションの基本の動きになります。なので、例えば
ヒントは子どもの“遊び”にある神谷俊氏：じゃあ、どうやって自律レベルを高めていけばいいのか。セルフマネジメントからセルフリーダーシップに展開していけばいいのかという話ですね。 ポイントは、「遊び」です。先ほど高い自律レベルは遊んでいる状態に近いという話をしましたが、子どもたちが遊んでいる様子を見ると、自律レベルを高めるヒントが見えてきます。 例えば赤ちゃんですね。ハイハイしている赤ちゃんを見ていると、急に立とうとするわけです。ハイハイしたほうが効率的なのに、あえて立とうとしてグラグラしている感じを楽しんでいる。膝がガクガクいっているけど顔は笑っているみたいな状態です。 あるいはガラガラみたいな音が鳴るやつとかも、最初は穏やかな顔で優しく振っているのが、だんだん強く振り出して、投げて大笑いしているみたいなことがありますよね。 あるいは小学生たちがキャッチボールしている時。キャッチボールの距離
【3行要約】 ・「後任の管理職候補がいない」という声が企業から相次ぎ、消去法で選ばざるを得ない状況が組織の課題となっています。 ・髙桑由樹氏は、野球のポジション配置を例に、役割を固定せず目的に応じて柔軟に設定する重要性を説きました。 ・スーパーマンの代わりを探すのではなく、役割を分解して複数人に割り振ることで、適任者不足の打開策が見えてきます。 管理職の半数以上が「自分の後任がいない」と回答髙桑由樹氏：本日のセミナーは「これでイイのか?! 消去法な管理職選び 『名選手、名監督にあらず』を逆手に取る 次期管理職の選出・育成」というテーマで進めてまいります。よろしくお願いいたします。 まず、今回のセミナーの狙いについてお話しします。左側の円グラフをご覧ください。 これは、管理職の半数以上が「自分の後任がいない」と回答した調査結果です。次の管理職がいないというのは、私も多くの企業さまでうかがう話
研究×ビジネスで見てきた“自律”のリアル神谷俊氏：みなさんこんにちは。よろしくお願いします。神谷です。お忙しい中、セミナーにご参加いただきうれしく思います。 今日は、みなさんと一緒に自律というテーマで、考えを深めていきたいなと思っています。さっそくスライドを共有させていただきます。 私のレクチャーは30分を想定しております。けっこうショートなので、限られた時間ではありますが、私も精いっぱいわかりやすく、実践に反映できるような内容をお伝えしていきたいなと思っております。よろしくお願いします。 簡単に自己紹介をさせてください。エスノグラファーという会社をやっています。ビジネスリサーチの会社です。組織調査や採用系の調査、最近ですとエンゲージメントや心理的安全性、オンボーディングの調査、あるいは商品開発ですね。マーケティング関連の調査や地域開発の調査などをやっています。 もともとアカデミックな領域
目標設定の3つのステップ手嶋武久氏：じゃあ、今の話を踏まえて、今日は（目標設定の）考え方のお話もちょっとしていければなと思います。 今日は「目標設定の3STEP」についてお話ししていきたいと思っています。成果を出すまでが目標設定の役割ですよという話です。やはり途中でもお伝えしたとおり、軌道修正ができるかどうかがポイントだったりします。その時に、設計段階からちゃんと振り返れるものかどうかを考えておくことがけっこう大事です。 ステップとしては、まず戦略、（つまり）方針を立てます。次が戦術、アクションです。最後は管理。進捗を把握していくというところかなと思います。 戦略に関しては、いわゆるキードライバーをちゃんと見つけることが求められます。例えば「LTVを改善していく」みたいな、1人の顧客から取れるお金をいかに上げていくか。 結果を数値で把握できて初めて目標設定になる LTV（の改善）でいくと、
【3行要約】 ・目標設定は達成までのプロセス全体を含む概念ですが、多くの人が安易な目標設定に陥り、成長機会を最大化できていません。 ・手嶋氏は、目標設定に対して、30パーセントの不確実性を含む「ラーニングゾーン」の重要性を説きます。 ・効果的な目標達成には「動作」ではなく「状態」で目標を定義し、定期的な進捗確認を行うことで、個人の成長度合いを高めることができるでしょう。 成果を出す人の目標設定術を学ぶ手嶋武久氏：まず「はじめに」からいきます。 今日お伝えしていく「目標設定」という言葉の定義です。目標って結局、作っただけだと意味がないと思っています。なので、そこから先の「達成するためのプロセス」全体も含めて「目標設定」だと捉えてもらえるといいのかなと思っています。 「目標設定の種類」というところです。これは余談なので「ふーん」と思ってもらえれば大丈夫です。目標設定にはMBOとOKRという2つ
【3行要約】 ・業務効率化が進む現代の職場では、デジタルツールによる簡便な感謝表現が人間関係をドライにしてしまうリスクが高まっています。 ・伊達洋駆氏は、特に人と人との間での依頼と実行の場面では、スタンプ機能などではなく 言葉で感謝を伝えることの重要性を強調しています。 ・「聞き役」になる、自己開示する、当事者意識を持つなど、一般メンバーでもできる小さな行動が、職場の横のつながりを深める鍵となります。 前回の記事はこちら 組織の空気感を作る“言葉の力” ——職場では、社員同士のポジティブなフィードバックが意外と行われていない現状があるというお話がありました。職場での横の連携を円滑にするために、伊達さんは社員のみなさんに対してどんなことを行っていますか？ 伊達洋駆氏（以下、伊達）：感謝が大事ですよね。例えばSlackだと、スタンプで簡便に「ありがとう」と言うことができます。ああいうのって組織
【3行要約】 ・管理職は「魅力がない」と言われる一方で、組織の成果と人間関係の バランスに苦しむ難しいポジションになっています。 ・本田英貴氏は「マネージャーは上からも下からも板挟みになる立場で、 嫌われ役も担わなければならない」と現状の厳しさを語ります。 ・それでも管理職を目指す人は「仲間や会社へのピュアな動機」を持ち、 企業はその役割の意味を明確に伝えることが重要だと提言しています。 前回の記事はこちら 心理的安全性は“ゆるさ”じゃない ——メンバー間で、心理的安全性を高めるために有効なことは何だと思いますか？ 本田英貴氏（以下、本田）：これは、心理的安全性をどこまでやるかが、まず大事なポイントだと思います。先ほども話したように、心理的安全性を履き違えて、ただ“ゆるい状態”を心理的安全性だと思ってしまったら、まず無理だと思っていて。 本来の心理的安全性って、そこで働くみんなが仕事を前提
「部長の“大課長化“問題」を解決し、経営幹部候補をプールする廣田文將氏：今回のセミナーは、「次世代リーダー育成」緊急対策セミナー第2弾です。サブタイトルは「『部長の“大課長化“問題』を解決し、経営幹部候補をプールする」、（経営幹部候補を）ストックするというものです。 私は、マネジメントパートナー代表取締役を務めている廣田文將と申します。今日のセミナーを担当させていただきます。よろしくお願いいたします。 まずスタートにあたり、簡単に私どもの紹介をさせていただきます。私どもの会社は、マネジメントパートナーと申します。1999年4月1日に創業し、今年で26期目を迎えます。本社は東京にありまして、大阪に1つ支社がございます。 （スライドを示して）我々がずっとこだわり続けたのがこの使命。今風に言うとパーパスと言うんですかね。「お客さまの夢を叶えるために、人と組織の『変わる』を応援する」。これをひたす
【3行要約】 ・都市の作り手と使い手の断絶が課題となる中、「アーバニスト」として両者をつなぐ活動を展開する石川由佳子氏の取り組みに注目が集まっています。 ・教育業界からクリエイティブ業界へ転身した石川氏は、ドイツと日本の公共空間における自由度の違いから問題意識を持ち、都市との関わり方を模索。 ・石川氏は「個人がいかに都市とクリエイティブに関わるか」という視点から、渋谷でのシビックプライド醸成など、人と街の新しい関係性づくりを提案しています。 「都市の作り手と使い手をつなげたい」アーバニストという生き方 ——都市の作り手と使い手をつなぐ「アーバニスト」として活動する石川由佳子氏。国内外のさまざまな都市で、個人が街とクリエイティブに関わる方法を模索してきました。教育業界からクリエイティブ業界へ転身し、国内外のさまざまなまちづくりに携わってきた石川氏が語る、これからの都市と人の関係性とは。 藤井
自分の仕事に加えて部下育成も…プレイングマネージャーが抱える負担——ここ数年、「管理職の罰ゲーム化」といった話がよく聞かれるようになっていると思います。部下のマネジメントや後任者の育成、トラブル対応に加え、リスキリングやハラスメント対策など、管理職の業務負担が増大している現状が問題視されています。池田さんはこうした現状についてはどのような課題があるとお思いでしょうか。 池田めぐみ氏（以下、池田）：私自身も本当にそのとおりだなと思っています。研究やデータでも、今の管理職はプレイングもしなきゃいけなくてストレスフルで大変だとわかっています。私の同世代の人たちも管理職になってきてるんですが、彼、彼女らがとても疲弊しているんですよね。 部下を初めて持つことになり、一応研修はある。けれど、どうやって回していくのだとか大事なところはあんまりわからない。あるいは、自分にも上司がいる中で、板挟みにあってす
【3行要約】 ・「成果を出せない部下」という認識は本当に事実なのか。マネージャーの思い込みや、相性・環境の問題かもしれないという視点が見落とされています。 ・組織開発の専門家・勅使川原真衣氏は「成果は周りとの相性によって作られる」と指摘し、能力論ではなく組み合わせの問題として捉えるべきだと主張します。 ・マネージャーは自己客観視し、明確な期待値の設定と双方向の対話を通じて、メンバーとともに最適な組み合わせを模索していくことが重要です。 本記事では、特に反響が多くあった同イベントの4記事目を再掲します。 同じシリーズの記事はこちら 「成果を出せない部下」という認識は事実なのか？ ——現場のマネージャーがメンバー個人の性質を見て（仕事やメンバー同士を）組み合わせていくことが大事だというお話がありました。具体的には、マネージャーはなかなか成果を出せない部下と、どう向き合っていけばいいのでしょうか
【3行要約】 ・プライドは高いのに仕事ができない部下の存在は、組織全体の雰囲気を悪化させる要因になっています。 ・研修トレーナーの伊庭氏は、この問題を「自信の5階層モデル」で解説し、土台となる自己有能感などの不足が原因だと分析します。 ・効果的な対応策として、スモールステップでの成功体験の積み重ね、ポジティブなフィードバック、失敗を歓迎する文化の構築が重要だと提言しています。 プライドは高いけれども仕事ができない部下伊庭正康氏：研修トレーナーの伊庭です。今日のテーマは、「プライドが高いけれども仕事ができない」部下、いますよね。若手、ベテラン、どちらにもいます。今日はそのマネジメント方法を紹介していきます。 （スライドを示して）メニューはこちらです。プライドが高い部下は、この3つの特徴を職場でよく出しちゃいます。ですから周りも困ります。それを紹介します。 そして2つ目。彼らにプライドはあるん
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