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総合空調専業企業のダイキン工業では、事業部や顧客を巻き込んだアジャイル開発の内製化を推進している。2025年には社内の内製化を推進するために、アジャイル内製センターを仮想的に組織化した。そこに至るまで何があったのか、またどのようにして取り組みを拡大してきたのか。そして、アジャイル内製化を推進していく上で、どんな課題があったのか。ファインディの渡邉順氏の進行の下、ダイキン工業 テクノロジー・イノベーションセンターでアジャイル内製センターの代表を務める森鳰武史氏が解説した。 エンジニアを支援するプラットフォームを提供するファインディ ファインディ株式会社 Findy Team+ 事業部 2B Marketing マネージャー 渡邉 順氏 ファインディはエンジニア転職サービス「Findy」や開発データを意思決定に活かす、経営と現場をつなぐAI戦略支援SaaS「Findy Team+」など、エンジ

はじめに アジャイルという言葉は広く普及していますが、その本質を正確に理解している人は多くありません。表面的には「変化に強い開発手法」「小さく作って早く回す」という説明が一般的ですが、実際のアジャイルははるかに本質的で、人間の認知能力と組織構造に強く依存した哲学的な方式です。本レポートでは、アジャイルの本質を掘り下げ、なぜ特定の条件を満たすチームでのみ成立するのかを論理的に整理します。そのうえで、アジャイルが成功するために必要な“人の条件”と組織の前提について考察します。 アジャイルとは「真実 × 目的 × 推論」が揃う方式である アジャイルが他の開発方式と決定的に異なるのは、根幹に「真実を操作しない」という前提が置かれている点です。嘘や政治的配慮を最小化し、現実をありのまま扱います。これにより、チーム内の各メンバーが事実を基点として矛盾なく行動できます。しかし、事実の共有だけでは組織は前

スライド概要 アジャイルジャパン2025]あなたのアジャイルがうまくいかない10の理由～"Reboot"のための処方箋～　より 大手SIerでの開発/運用、大規模プロジェクトマネジメントを経験した後、ミドルベンチャーでCTO、通信系事業会社でエンジニアリングマネージャー、国立大学で非常勤講師などを歴任。プロダクト開発や組織づくりに造詣が深い。 2003年からアジャイルを実践しており、社内外問わずいくつものチーム、組織の支援を行ってきた。現在は、株式会社レッドジャーニーで認定スクラムプロフェッショナルとしてDX支援、組織変革に邁進している。 日本XPユーザグループスタッフ BIT VALLEY -INSIDE-ファウンダー 保険xアジャイルコミュニティ「.insurance」オーガナイザー 人材ビジネスxアジャイルコミュニティ オーガナイザー Agile Tour Yokohama実行委員

DroidKaigi.collect { #26@Kanazawa } 共催 GDGoC KIT https://droidkaigi.connpass.com/event/371437/

この記事は毎週必ず記事がでるテックブログ Loglass Tech Blog Sprint の117週目の記事です！ 3年間連続達成まで残り42週となりました！ はじめに みなさんは、良いプロダクトを作っていくために、良い組織を作りたいと考えたことはありますか？私は常にこのことについて頭を悩ませていますが、うまくいかないことだらけでいつも心が折れてしまいそうになります。 困り果てていた私は偶然「問題解決のジレンマ」と「5000の事例から導き出した 日本企業最後の伸びしろ 人的資本経営大全」という書籍を手に取りました。そして、その書籍から得た知見をこの組織を良くしていくことに使えるのではないかと考えました。組織をよくしたいと悩んでいるそこのあなた！この記事を読むことで、新たな武器を1つ手に入れられるかもしれません。 こちらがその書籍になります。この記事を読んで興味を持った方はぜひ手にとってみ

はじめに アジャイル開発では「チームワーク」が成果の鍵を握ります。 しかし、チームの中に高い技術スキルを持っていても、協調性に欠けるメンバーがいると、プロジェクトは一気に難航します。 そうした存在は「ブリリアントジャーク（Brilliant Jerk）」と呼ばれます。 私自身、スクラムマスターとして、まさにそのような状況に直面したことがあります。 本記事では、そのときの経験と、そこから得た教訓を紹介します。 ※ご紹介する内容はわかりやすく一般化したもので、実在のプロジェクトや人物とは一切関係ありません。 ブリリアントジャークとは何か ブリリアントジャークとは、優秀だが厄介な人を意味します。 彼らは知識も技術も豊富ですが、他者への配慮や共感が欠け、結果としてチーム全体の心理的安全性を壊してしまうことがあります。 アジャイルでは、透明性・協働・自己組織化が重要です。 しかし、コミュニケーション

はじめに アジャイル開発では「チームワーク」が成果の鍵を握ります。 しかし、チームの中に高い技術スキルを持っていても、協調性に欠けるメンバーがいると、プロジェクトは一気に難航します。 そうした存在は「ブリリアントジャーク（Brilliant Jerk）」と呼ばれます。 私自身、スクラムマスターとして、まさにそのような状況に直面したことがあります。 本記事では、そのときの経験と、そこから得た教訓を紹介します。 ※ご紹介する内容はわかりやすく一般化したもので、実在のプロジェクトや人物とは一切関係ありません。 ブリリアントジャークとは何か ブリリアントジャークとは、優秀だが厄介な人を意味します。 彼らは知識も技術も豊富ですが、他者への配慮や共感が欠け、結果としてチーム全体の心理的安全性を壊してしまうことがあります。 アジャイルでは、透明性・協働・自己組織化が重要です。 しかし、コミュニケーション

AI推進は難しいAI推進がうまくいかない理由を挙げだしたらキリがない。 領域選定のミス、経営陣のリテラシー不足、社内政治（既存部署の抵抗）、推進体制が適切でない、既存業務の再定義が困難　など無限に出てくる。 その中でも今回はKPI設計に焦点を当ててみる。 なぜAI推進においては適切なKPI設計が特に大事なのか そもそも目標設定が大事なのはいうまでもない。 目標がなければ、プロジェクトの成功・失敗の判断を下すことも、関係者間で認識を合わせることもできない。 そんな当たり前の話をしたいわけではなくて、 KPI設計が特に大事な理由は、AI系プロジェクトはAIの性質上、正しくKPI設計をしないと確実に失敗するからだ。 なぜか？ AIは短期では「先行指標」にのみしか寄与できないケースが多いからだ。 先行指標と結果指標について先行指標とは、最終的な成果（例: 売上）につながる「原因」や「プロセス」に関

デイリースタンドアップ、スプリントプランニング、レトロスペクティブ。スクラムのフレームワークは完全に導入した。チームは毎日15分のスタンドアップをしているし、2週間ごとにふりかえりとカイゼンアイテムの特定をしている。でも、何かが違う。現場は相変わらず「忙しい」と言い続け、部門間の壁は高いままで、意思決定のスピードは上がらない。 アジャイルやスクラムを始めたばかりのチームや組織において、このような状況に心当たりがあるのではないでしょうか。問題は、フレームワークそのものではありません。 ここで私たちが直面しているのは、技術的課題と適応課題を取り違えているという、より根本的な問題です。 技術的課題と適応課題 この概念は、ハーバード大学のロナルド・ハイフェッツ氏が提唱したリーダーシップ理論に基づいています。 技術的課題 問題が明確で、解決策がすでに存在する 専門家が答えを持っている 既存の知識やス

みなさんこんにちは。@ryuzeeです。 2025年10月17日に技術顧問先の社内イベントで「生成AIでスクラムによる開発はどう変わるか」というテーマで登壇しましたので、そのときの資料を公開します。 先日発表された「State of AI-assisted Software Development」にもあるように、開発現場でのAI導入は当たり前になりました。 これはすなわち、既存の開発プロセスをAIにあわせてチューニングしなければいけないことを意味します（そしてAI自体が非常に速い速度で変化しているので、それにあわせて継続的な調整が必要です）。 スクラムについても同様で、根底となる価値観や原則に変化はないものの、イベントや作成物などには大きな影響があります。 このセッションでは、複数の支援先を踏まえて、現時点で起こっている変化について説明しました。 参考になれば幸いです。 忙しい方向けのま

【3行要約】 ・現在は多様性重視やパワハラ回避の風潮で、上司が部下への指導を躊躇する傾向が増加。 ・髙桑由樹氏は、セミナー内で「迎合」「説明不足」「暴走・放置」の3つの空回りパターンを解説。 ・チームを機能させるには、部分と全体、表層と本質を多角的に捉える視点が必要です。 髙桑由樹氏：本日は「これでイイのか⁈　『空回りする管理職』チームを機能させる“適切な打ち手”の見つけ方」というテーマで進めます。まず、このセミナーの狙いを共有します。 「空回りする管理職」とは何か。ここでは、管理職の業務で結果につながっていない行動を指すことにします。 もう少し具体化するために、状況を2つの軸で整理します。横軸は経営層との合意形成で、経営層から「それは良い」と認められている状態を○、「何をやっているのか！」と否定される状態を×とします。 縦軸は現場との合意形成で、現場の理解や納得が得られている状態を○、逆

「AIがコードを書く時代、スクラムは本当に最適解なのか？」 この問いに、あなたは即答できますか？ 開発現場で起きている静かな革命 AIによるコーディングが当たり前になりつつある今、ソフトウェア開発の進め方そのものを見直すタイミングが来ています。 多くのチームがスクラムを採用していますが、AIが主導する開発（AI駆動開発）では、実はウォーターフォールの方が合理的なのではないか？ という問いが浮かびます。 ただし――速度は従来のスプリント並み。つまり、「遅いウォーターフォール」ではなく、「Water-Scrum-Fast」という新しい形が現実解です。 スクラムがAI駆動開発に噛み合わない理由 AIによる実装は、以下のようなサイクルで進みます： このサイクルは極端に短く、AIが生成するコードは**「曖昧な仕様」に敏感**です。そのため、要件や非機能要件をしっかり定義しておかないと、AIは暴走しま

記事AI要約 本稿は、スクラムマスターの天野氏とアジャイルコーチの森氏が、「組織の中で変革に挑むアジャイルコーチのリアル」をテーマに対談した記録です。天野氏は、目の前のチーム改善から始める「現場課題解決志向」のアプローチで、結果として組織変革が“副産物”として起きたと語ります。一方、森氏は顧客企業を対象に、経営層にアプローチするトップダウンと現場のボトムアップを組み合わせる「戦略的アプローチ」を実践しています。 両者はアプローチこそ異なるものの、変革の過程でステークホルダーの反対など「泥臭く、ドロドロした部分」に直面した経験を共有。その中で、「べき論」による説得は失敗し、相手の立場や評価基準を深く理解し、誠実に対話することの重要性を強調します。結論として、組織変革の鍵は「政治とカネ」の問題から逃げず、最終的には「人と人との関係性を丁寧に築く」ことにあるという共通認識が示されました。 天野

なぜあの開発者はDevRelに伴走し続けるのか / Why Does That Developer Keep Running Alongside DevRel?

スクラム祭り2025 発表資料です https://confengine.com/conferences/scrummatsuri/schedule p.5 [EMがマジ価値を届けきるために考え行動したこと ](https://speakerdeck.com/matsu0228/enginee…

■セッション概要 生成AIの登場により、ソフトウェア開発はかつてないスピードで変化しています。 コーディングやドキュメント作成、資料作成といった“作業”は加速度的に効率化が進み、Vibe CodingやAgentic Codingのように、開発の役割や働き方そのものを揺さぶる変化も生まれています。 …

■セッション概要 このセッションでは、これからスクラムをはじめるチームやスクラムをはじめたばかりのチームが知っておきたいコツを紹介するセッションです。私自身のスクラム実践知や、アジャイルコーチとしてさまざまなチームのスクラム立ち上げを観察・支援する中で得た知見をピックアップしてご紹介します。スクラムガ…

スクラムでは、スクラムマスターがパフォーマンスを管理するわけではありません。 スクラムチームは自己管理であり、誰が何をいつどうやってやるかはスクラムチーム自身が決めます。これが基本原則です。 また、責任の観点では、プロダクト自体の進捗（プロダクトゴールに向けた状況）であればプロダクトオーナーが説明責任を担い、スプリント中の開発の進捗であれば開発者自身が説明責任を担います。 これらを踏まえると、スクラムマスターが判断して個別対応するのではなく、まずは開発者同士で状況を話し合い、 …

こんにちは。AIやっていきチームの加瀬（@Kesin11）です。 先日開催されたVSCode Dev Days Tokyoにて「Issue, Pull-request, GitHub Copilotによる『普通』の一人チーム開発」というタイトルで発表させて頂きました。 vscode.connpass.com この発表ではGitHub Copilotと共同で機能設計の壁打ち、タスク分解、実装、コードレビュー、という開発プロセスを使い慣れたGitHubで行う方法を紹介しました。 現地の発表ではスライドをほとんど用意せず、最初から最後まで実際のデモを行いながら説明するという一発勝負スタイルでしたので、発表スライドの代わりにデモの台本をこちらで紹介することにしました。 当日のデモでは時間の都合上、かなりの駆け足でしたし、実は泣く泣く省略した内容もたくさんありました。そのため、この台本は当日に参加さ