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BASE株式会社執行役員の柳川です。金融事業の事業責任者をしています。 私はエンジニア→PdM→事業責任者というキャリアを歩んできました。 現在は事業戦略、プロダクト戦略、組織戦略全ての責任を持ちながら、事業責任者を務めさせていただいています。 優秀な人の定義って何だと思いますか？いろんな定義があると思いますし、場面によっても変わると思います。あえてスタンスを切った僕の定義はコンテキストの力を操れているかどうかです！(そもそも優秀と言う言葉がガバガバなのはすいません) と言うことでこの記事では、コンテキストってなんなのか、コンテキスト力が高いとはどういうことなのか、どうしたらコンテキスト力を扱えるようになるのかなど書いてみます！ コンテキストとはコンテキストとは「背景」「状況」「文脈」と訳されることが多いです。優秀な人を言い表す言葉として「1聞いて10わかる」とか、「手段と目的を間違えない

BASE株式会社執行役員の柳川です。金融事業の事業責任者をしています。 私はエンジニア→PdM→事業責任者というキャリアを歩んできました。 現在は事業戦略、プロダクト戦略、組織戦略全ての責任を持ちながら、事業責任者を務めさせていただいています。 今回「事業計画のハナシ」第3弾として、事業計画の活用方法の話を書きます。端的にいうと予実管理の話です。せっかく事業計画を書いても活用されないと勿体無い！ということで、実際に毎日毎月事業計画をどのように活用すべきか書いてみます。 事業計画三部作(参考記事) 事業計画は達成していれば良いわけではない事業計画を引いたら、そのあとはどうしていますか？毎月もしくは毎週など決まった単位で達成か未達成かを見ると思います。ですよね！ (達成と未達成さえみてない現場やフェーズもあると思うんだけど、みた方がいいです。ただこれ結構大変なんだけどね。その話は最後に書いてま

BASE株式会社執行役員の柳川です。金融事業の事業責任者をしています。 私はエンジニア→PdM→事業責任者というキャリアを歩んできました。 現在は事業戦略、プロダクト戦略、組織戦略全ての責任を持ちながら、事業責任者を務めさせていただいています。 事業計画の記事を書こう書こうと思いつつも、抽象的にまとめる難易度の高さで書けていませんでした。でも少しづつ書いてみようと思います。書かないと書けるようにならないので。書けるところから書くので気長にお付き合いください。事業まだまだ初心者なのでお手柔らかにお願いします。 今回の記事を読み解くためには、以下の記事も参考になると思うのでぜひ合わせてご確認ください。 事業計画三部作 事業は難しくない！事業とか事業系計画とかビジネスとかっていうと難しそうだと思うかもしれません。でも意外にシンプルなんです。ただの算数の積み重ねです。投入したコストより、売上が高い

BASE株式会社執行役員の柳川です。金融事業の事業責任者をしています。 私はエンジニア→PdM→事業責任者というキャリアを歩んできました。 現在は事業戦略、プロダクト戦略、組織戦略全ての責任を持ちながら、事業責任者を務めさせていただいています。 私は、いわゆる「自己組織化」というやつを理想に持っています。エンジニアになった時から、アジャイルやスクラムを知った時からそうでした。 いや、メンタルモデルとしては、もっと昔からそうだったかもしれません。なんせ小学生のときにつくった初めてのメールアドレスがgimutokenriですからね。 でも自己組織化、実際の現場では難しいことがたくさんあります。 そうしたときに、①「現実的に考えてそんなの無理だよ」となるでもなく、②「ビジネスや経営の人たちは分かってくれない」となるでもなく、③「難しいけれど誤魔化さずにチャレンジしたい」と思っていました。 そして

BASE株式会社執行役員の柳川です。金融事業の事業責任者をしています。 私はエンジニア→PdM→事業責任者というキャリアを歩んできました。 現在は事業戦略、プロダクト戦略、組織戦略全ての責任を持ちながら、事業責任者を務めさせていただいています。 さて皆さんは意思決定という言葉を聞いたときにどのようなイメージを思い浮かべますか。 「あの時のあの決定が全てを変えた」というように意思決定をある瞬間、言い換えると点として捉える方が多いのではないでしょうか。 しかし実際にPdMや事業責任者やマネジメントとして意思決定を積み重ねてきた感覚としては、意思決定は線です。 意思決定は決定後固定されるものではない 意思決定は決定をして終わりではない 意思決定は結果を振り返らないと力にならない という性質をとらまえて、意思決定は線であると考えています。それぞれ語っていきます。 意思決定は決定後固定されるものでは

BASE株式会社執行役員の柳川です。金融事業の事業責任者をしています。 私はエンジニア→PdM→事業責任者というキャリアを歩んできました。 現在は事業戦略、プロダクト戦略、組織戦略全ての責任を持ちながら、事業責任者を務めさせていただいています。 今回は長年考えていたことの点と点がつながったので、備忘のために書きます。 to B SaaSの隆盛による分業化の流れと、世の中のワークライフバランスの意識の高まりと、コロナによるリモートワークの本格登場と、さらにそれらに後追いでついてきた副業の流れがシンデレラフィットすることで、仕事が上達するまでの時間が長くなったのでは？そしてそれは中長期的に誰も幸せにしないのでは？ということを書いてます。 シンデレラフィットのバランスが徐々に綻びを見せ始めた今、割を食うのは誰なのでしょうか？ 何かを批判する意図はなく、構造の分析です。 この記事は以下の記事の精神

BASE株式会社執行役員の柳川です。金融事業の事業責任者をしています。 私はエンジニア→PdM→事業責任者というキャリアを歩んできました。 現在は事業戦略、プロダクト戦略、組織戦略全ての責任を持ちながら、事業責任者を務めさせていただいています。 その経験をもとに、「プロダクトで稼ぐ事業の全体像」を書いてみました。 この記事の執筆のきっかけは、先日投稿された横道さんの記事です。プロダクト開発に携わる方は必見の記事なのでぜひ読んでみてください。 この記事を読んで 事業の中におけるプロダクトマネジメントのという文脈が補助線としてあった方がわかりやすそう なぜこんなにもプロダクトマネジメントを取り巻くあれやこれやは複雑になったんだろう など考えまして、筆を取るに至った次第でございます。僕たちは何かを複雑に捉えすぎてるのではないか。事業に立ち戻れば本来シンプルなものなのではないか。そういった主張が含

BASE株式会社で金融事業の事業責任者と執行役員をしている柳川と申します。 私はエンジニア→PdM→事業責任者というキャリアを歩んできました。 その中でPdMもBizDevも企画職じゃない？的な主張をしてきました。 今回は昨今の「AIがホワイトカラーを殺す的な話」を受けて、色々考えた結果を残しておこうと思います。 結論「仕組みを生み出し管理するストラテジスト」になれば、ホワイトカラーは死なないという持論を喋らせてください。 生成AIは調整を効率化するのではなく調整を不要にする私はホワイトカラー、とくにスタートアップにおけるプロダクト開発や企画系の仕事が、AIによってどう変わっていくのかに強い関心を持っています。 よくある話としては、「AIで調整業務が効率化される」「資料作成が楽になる」といった生産性向上の文脈があります。 でも私の出発点にある問いは少し違っています。 生成AIは調整を効率化

BASE株式会社で金融事業の事業責任者と執行役員をしている柳川と申します。 私はエンジニア→PdM→事業責任者というキャリアを歩んできました。 その経験を踏まえて考えた、「PdMと事業責任者の違い」をまとめてみました。PdMから事業責任者へのキャリアチェンジを考えている方、結構いるのではないでしょうか。似ているようで全然違う、と言うことが言語化できそうだったので書いてみます。 単にいい話というよりは、かなりリアルなところを書いたつもりです。ぜひ読んでいただければ幸いです。 PdMと事業責任者の違いプロダクトマネージャー（PdM）は、ユーザー価値とビジネス価値の接点を見つけ、プロダクトを前進させる役割です。 一方で、事業責任者は、プロダクトに限らず事業全体を見渡し、持続的に価値を生み続ける責任を負います。 この二つの役割は似ているようで、実際には視座・視野・視点が異なります。 PdMは「プロ